refik.in.ua 1

ТЕМА 6 МЕТА У СТРАТЕГІЧНОМУ УПРАВЛІННІ


6.1. Сутність мети та її значення у стратегічному управлінні

Визначення цілей — одне з головних завдань управління. Для досягнення цілей формується, функціонує та розвивається організація як цілісна система. Мета — це один з елементів поведінки та свідомої діяльності людини, що характеризується передбаченням, уявленням наслідків діяльності, шляхів досягнення результатів.

Мета в управлінні — це ідеальний образ бажаного, можливого і необхідного стану об’єкта, щодо якого формулюється мета.

Правильно сформульовані цілі мають відповідати таким вимогам:


  • реальність· 

  • орієнтація на результата не на процес

  • наукова обґрунтованість

  • вимірюваність (для оцінки ступеня її досягнення, особливо важливо встановити часові характеристики досягнення цілей)

  • однозначність сприйняття, ясність  

  • гнучкість

  • прийнятність (необхідність урахування звичаїв, потреб, бажань, традицій та цінностей, що склалися в суспільстві)

  • відображення змісту діяльності (процес цілевстановлення задає організації загалом, а також підрозділам і посадовим особам певний зміст та порядок дій, який має сприяти досягненню цілей).

Встановлення цілей у загальному вигляді передбачає проход­ження чотирьох обов’язкових етапів:

1) Виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в середовищі функціонування організації.

2) Встановлення загальної мети організації.

3) Побудова ієрархії взаємозв’язаних цілей («дерева цілей»).

4) Встановлення поточних індивідуальних цілей та завдань для окремих підсистем та виконавців як інструмента забезпечення їх виконання.

Таблиця 6.1 – ПРИКЛАДИ ФОРМУЛЮВАННЯ МЕТИ НА РІЗНИХ ПІДПРИЄМСТВАХ

Невдале
формулювання мети

Зауваження
до формулювання мети


Більш вдале
формулювання мети

Максимізувати
прибуток

Не визначений «макси­мум» — це скільки?

Не визначений термін, на який встановлюється мета

У 2009 році досягти прибутку в 1 млн грн

У 2006 році збільшити витрати на рекламу на 5 %

Реклама — це діяльність, яка сприяє (чи ні) досягненню певних результатів

Не ясно, чи забезпечить це збільшення досягнення не­обхідних результатів

У 2006 році збільшити частку ринку, яку обслуговує підприємство, з 8 до 10 % за рахунок збільшен­ня витрат на рекламу на 15 %

Інтенсифікувати НДПКР і за рахунок цього — стати технологічним лідером галузі

Невизначеність в основних напрямках діяльності, бажання досягти багато чого в багатьох напрямках

Галузь може мати велику кількість технологічних об­межень, на які слід звертати увагу в першу чергу

У 2004—2005 роках залишитися лідером у розробці нових технологій та продуктів, які б дозволяли покупцям електрообладнання зекономити електроенер­гію на 2,5 % порівняно з попереднім періодом


У теорії і практиці головну мету організації називають місією.

Місія — якісна мета, задля якої існує організація у ринковій соціально-орієнтованій економіці.

Місія тісно пов’язана з такими категоріями, як «бачення» розвитку фірми, «філософія існування фірми» тощо, і майже завжди є особистим поглядом керівників найвищого рівня на перспективу розвитку підприємства.

Місія складається на основі довгострокового «бачення» того, що організація прагне робити, та з того, якою організацією вона намагається стати.

Існують чіткі правила вибору місії (генеральної мети)1 підприємства чи організації, які дають змогу досить жорстко пов’язати об’єктивні та суб’єктивні її сторони.


Правило 1. Забезпечити відкриту розробку та обговорення мети серед співробітників та інших зацікавлених у діяльності підприємства осіб.

Правило 2. Встановити, оцінити та обговорити альтернативні варіанти мети в межах організації, що допомагає співробітникам усвідомити, чим є насправді організація, де вони працюють.

Правило 3. Визначити у процесі обговорення прихильників
і супротивників. Перші об’єднуються навколо мети, інші — усвідомлюють, що їхні джерела економічного та морального задоволення перебувають за межами цієї організації.

Для того щоб досягти встановлених цілей, особливу увагу треба приділити процесам ідентифікації та адаптації.

Процес ідентифікації — це процес, за допомогою якого забезпечується взаємозв’язок людини та організації, завдяки ототожненню окремими особами цілей організації з власними цілями.

Процес адаптації — це дії, за допомогою яких індивіди намагаються впливати на цілі організації, змінюючи їх.

6.2. Класифікація цілей організації

Існує досить багато класифікаційних груп, які визначають цілі управління. Деякі з них поділено за такими ознаками:

1) за спрямованістю дій цілі — зовнішні та внутрішні;

2) за напрямками діяльності на підприємстві — економічні, техніко-технологічні, соціальні, екологічні;

3) за можливістю їх повного здійснення — «цілі створення» (якого-небудь матеріального об’єкта чи системи) та «цілі розвитку» (коли йдеться про процес);

4) за охопленням рівнів управління — цілі всього підприємства, окремих підрозділів, груп або індивідуумів;

5) за часовими характеристиками — коротко-, середньо- та довгострокові;

6) за можливістю кількісного визначення — формалізовані, слабоструктуровані, неструктуровані (табл. 7.2);

7) за відповідною спрямованістю на види діяльності — стратегічні, тактичні, оперативні;

·8) за ступенем оновлення — цілі підтримки наявного рівня, цілі поступової зміни окремих елементів системи та цілі оновлення системи в цілому (заміна системи);


·9) за впливом на окремі елементи підприємства — виробничі та управлінські; останні, у свою чергу, можна поділити на окремі цілі виконання адміністративної функції (цілі планування, організації, мотивації, контролю) і цілі функціонування, уособлених у цілях окремих підсистем підприємства (маркетингові, технологіч­ні, збутові, фінансові, постачання, кадрові тощо);

10) за характером діяльності — цілі функціонування та цілі розвитку;

11) за пріоритетами — основні, побічні та підтримувальні;

12) за вимірюваністю — кількісні та якісні.

Прокоментуємо деякі з класифікаційних груп.

Ступінь кількісної визначеності цілей дає змогу обрати відповідні методи аналізу та побудови «дерева цілей», що дуже важливо для подальшої організації діяльності підприємства.
Таблиця 6.2 – МЕТОДИ ВСТАНОВЛЕННЯ І АНАЛІЗУ ЦІЛЕЙ УПРАВЛІННЯ ЗАЛЕЖНО ВІД СТУПЕНЯ ЇХ ФОРМАЛІЗАЦІЇ


Тип мети

Загальна характеристика цілей

Основний
методологічний підхід

Методи аналізу та формування цілей управління

1. Добре структурова­на (формалізована)

Співвідношення між елементами мети можуть бути виражені в кількіс­ній формі

Дослідження операцій

Сітьові, графічні, лінійне, нелінійне, динамічне програмування, методи теорії масового обслуговування та ін.

2. Слабо структурована

Мета містить еле­менти як кількіс­ного, так і якісного змісту

Системний аналіз

Математичне моделюван­ня, методи оптимізації, теорія ігор, імітаційне мо­делювання, аналіз «витрати — вигоди», «затрати — ефек­ти» і т. ін.


3. Неструк­турована

Містить лише якіс­ний опис найваж­ливіших елементів, кількісні залежності виявити важко

Аналіз політики

Статистичні методи, інструментарій соціології, метод «сценаріїв», соціальні експерименти, евристичні методи


Для організації діяльності підприємства суттєвими є часові характеристики цілей. Якщо підприємство орієнтується на довгострокові цілі, можна стверджувати про доцільність створення системи стратегічного управління.

Довгострокові цілі точно визначають бажані результати та ринкову позицію з урахуванням досягнутого рівня розвитку на поточний момент.

Короткострокові цілі точно визначають найближчі конкретні організаційні цілі та ринкову позицію, яку організація бажає посісти згідно з її довгостроковими цілями.


Рис. 6.1. Класифікація цілей залежно їх спрямування

Складна класифікація не дає змоги охарактеризувати повний взаємозв’язок і взаємозалежність цілей, які допомагають налагодити ефективну роботу для їх досягнення. Тому, крім визнання наявності різних цілей на підприємстві, треба простежити їхню взаємодію.
6.3. Дерево цілей організації

Для відображення цілей навіть дуже простої організації треба використати комплексний підхід, тобто створити систему цілей, яка б відбивала потреби підприємства з точки зору як зовнішнього, так і внутрішнього середовища.

«Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпо­рядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл місії на підцілі, завдання та окремі дії.

Рис. 6.2. «Дерево цілей» організації

Основне правило побудови «дерева цілей» — зведення складного явища, процесу або системи до більш простих складових.


Вимоги до побудови «дерева цілей» такі:

1) Повнота відображення процесу або явища.

2) На кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня.

3) Несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів.

4) Декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним методологічним підходом;

5) Усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.

6) «Дерево цілей» будується на основі координації цілей.

Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов’язані між собою напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги всього підприємства.

Горизонтальна координація цілей забезпечує більш ефектив­не використання виробничого потенціалу.

Ієрархія цілей дає змогу відповісти на питання про відповідаль­ність різних підрозділів та окремих виконавців за досягнення різних цілей завдяки встановленню взаємозв’язку між ієрархічними рівнями організації та цілями.

Сукупність цілей можна охарактеризувати за допомогою конкретних показників.

Показники, що в загальному переліку можуть відбивати цілі організації, найчастіше поділяють на:

1) Загальноекономічні цілі — рівень прибутків; рівень рентабельності; річний приріст прибутку; річний приріст доходу в розрахунку на одну просту акцію тощо.

2) Маркетингові цілі — загальний обсяг продажу; частка ринку; приріст обсягів продажу; приріст частки ринку; рівень забезпеченості ресурсами; рівень цін.

3) Цілі виробництва — масштаб виробництва та динаміка приросту; рівень витрат; рівень якості виробництва; впровадження нових методів виробництва; рівень диверсифікації; рівень ефективності виробництва.

4) Фінансові цілі — мінімізація податкового «пресу»; фінансова стабільність; оптимальна структура капіталу; динаміка обіговості капіталу; ціна акції та рівень дивідендів; приріст інвестицій та ін.

5) Науково-технологічні цілі — технологічний рівень; розробка нових продуктів і технологій; придбання патентів і ліцензій, «know-how».

6) Кадрові цілі — оптимальний рівень чисельності та структури персоналу; рівень кваліфікації персоналу; продуктивність та оплата праці.