refik.in.ua 1


1 Роль відділу кадрів у менеджменті персоналу

Поняття про переговори. Три основи стратегії переговорів

Переговори можна номінувати як організаційну форму встановлення та юридичної фіксації виробничо-економічних зв'язків між зацікавленими в спільній діяльності економічно незалежними організаціями. Це формалізовний процес, що ставить конкретну мету, визначає коло питань і завжди реалізується в конкретних умовах, за конкретних обставин .

На сучасному етапі практикою напрацьовано принципи, умови та стратегії, дотримання яких сприяє результативності переговорного процесу.

Учені виділяють три основні стратегії переговорів:

— перша стратегія — зводиться до протистояння крайніх позицій партнерів;

— друга — це золота середина між м'якістю та жорсткістю, тобто досягається поставлена мета і водночас не псуються стосунки з людьми;

— третя стратегія передбачає розв'язання проблем, виходячи із їхнього змісту, не допускаються дебати з приводу позицій, яких кожна із сторін жорстко дотримується (ці переговори називаються принциповими, оскільки враховуються інтереси обох сторін і досягається такий результат, який грунтується на справедливих нормах незалежно від волі жодної зі сторін).

Комерційні переговори відіграють велике значення в розвитку ділових стосунків. Від того, як будуть організовані і проведені ці переговори, залежить результат — поступ чи занепад проекту і, відповідно, фінансовий злет чи крах. За змістом комерційні переговори — це процес поетапного досягнення згоди між партнерами за наявності суперечливих інтересів. У менеджменті комерційні переговори розглядають як окремий вид ділового спілкування за формою і змістом. За формою вони подібні до індивідуальної бесіди, разом з тим вони проводяться між делегаціями партнерів, яким необхідно володіти навичками впливу на групу людей, що мають свою чітку мету. Таким чином, комерційні переговори є складовою управлінської діяльності і служать налагодженню корпоративних зв'язків.


Переговори — це не просто розв'язання проблеми або прийняття рішень, а й знаходження різних умов, які сприяють досягненню мети кожного.

Підготовка до переговорів

Процес планування переговорів поділяють на три етапи, які розглядаються впродовж півроку:

• підготовка до переговорів;

• безпосереднє ведення переговорів;

• аналіз результатів і підсумків переговорів.

На етапі підготовки потрібно опрацювати три аспекти проведення переговорів: змістовний, організаційний і тактичний.

Змістовний аспект визначає ієрархію (і відповідно — значимість) мети переговорів, головний сенс пропозицій або проблем, які виносяться на переговори, можливі варіанти розв'язання питань та шляхів досягнення поставлених цілей. Зміст переговорів визначається не тільки конкретним предметом майбутніх переговорів, а й системою наявних інтересів та можливостей їх реалізації в певній ситуації або в майбутньому. Тому змістовний аспект переговорів включає:

необхідність ретельного аналізу наявної ситуації;

прогнозування найімовірніших варіантів та зміни;

проектування найбільш сприятливих умов, навіть якщо їх створення малоймовірне за нинішніх ситуацій. У великих фірмах, звичайно, створені спеціальні відділи, які займаються опрацюванням зазначених питань, на підставі чого визначаються найперспективніші розробки та напрями діяльності фірми.

Організаційний аспект охоплює коло питань, починаючи з місця, часу та загального антуражу проведення переговорів і закінчуючи підбором команди з точним розподілом функцій та ролей, які виконує кожний її член на переговорах.

Організаційний аспект підготовки означає розв'язання таких питань: "Хто? Де? Коли?" Підбір команди є головним завданням при підготовці переговорів. Ідеальних людей немає, тому проблема підбору команди зводиться до пошуку та залучення необхідних людей (або спеціального їх навчання).

Тактичний аспект забезпечує необхідну професійну спрацьованість висунутих пропозицій. Він включає в себе весь обсяг конкретних питань: від тактико-технологічних характеристик пропозицій до фінансових та юридичних деталей.


Це питання становить особливий інтерес для бізнесменів-початківців. Одного проекту пропозицій щодо змісту майбутньої справи для успішних переговорів недостатньо, він має бути доповнений програмою його реалізації. При цьому завжди виникає безліч питань фінансового та юридичного змісту. Досвідчені бізнесмени та підприємці добре знають це коло питань і виходять на переговори підготовленими.

Останнім завершальним кроком при підготовці до переговорів можна вважати конкретизацію дій членів команди на поведінковому рівні.

Опрацювання трьох зазначених аспектів передбачає такий рівень інтелектуальних здібностей та професійних знань, який практично недоступний окремій людині. Звичайно ж у житті ми часто-густо стикаємося з фактом індивідуальної підготовки та проведення переговорів, проте докладніший аналіз такої практики засвідчує значно нижчий рівень її ефективності та, що найголовніше, вимушений, але неминучий перехід до групової роботи.

Фази проведеня переговорів :

Перша фаза — початок ведення переговорів. Завданнями даної фази є:
установлення контакту з партнерами;
створення приємної атмосфери для ведення переговорів;
залучення уваги;
пробудження інтересу;
«перехоплення», у разі потреби, ініціативи в процесі переговорів.
Для створення сприятливого клімату на початку переговорного процесу необхідно не випускати з виду деякі важливі дрібниці, зокрема, варто користуватися ясними, стиснутими та змістовними вступними словами й поясненнями; звертатися до співрозмовників за ім’ям; мати відповідний зовнішній вигляд; виявляти повагу до особистості партнера тощо.
Друга фаза — передавання інформації. Вона має виконувати такі завдання:

збирання спеціальної інформації щодо проблем, вимог і побажань партнера та його організації (фірми);

виявлення мотивів і цілей партнера;
передавання запланованої інформації;
формування основ для аргументації чи попередньої перевірки правильності вузлових пунктів власної аргументації;
аналіз і перевірку позиції партнера;
попереднє визначення напрямків наступної діяльності, що в остаточному підсумку спростить останню фазу — прийняття рішень.
Третя фаза — аргументування. На цій фазі формується попередня думка, визначається позиція щодо даної проблеми, яка влаштовує обидві сторони. Тут можна спробувати змінити, в разі потреби, вже сформовану думку (позицію), закріпити те, що вже сформувалося чи змінилося, на нову думку. На цьому етапі можна усунути чи пом’якшити суперечності, що позначилися до переговорів чи виникли у процесі їх проведення, критично перевірити власні положення й факти, викладені партнером.
Розрізняють такі види аргументування:
1) доказову аргументацію — необхідність перевірки, чи точними є власні зведення, чи правильними є власні висновки, чи немає у власній аргументації суперечностей, чи можна навести придатні приклади й порівняння;
2) контраргументацію — необхідність перевірки, чи не з’являються суперечності; чи немає фактів або пропозицій партнера, які можна заперечити; чи не наведено невдалий приклад (порівняння); чи не зробив партнер помилкового висновку; чи не занадто просто представив партнер проблему і чи не випливає з цього необхідність показати іншу сторону; чи не дав партнер неправильну оцінку та ін.
Для досягнення успіху в переговорах в аргументації необхідно використовувати правила культури й етики проведення:
варто оперувати простими, ясними, точними й переконливими поняттями;
темп і способи аргументування варто вибирати з урахуванням особливостей характеру та звичок партнера;

аргументація повинна бути коректною стосовно партнера;

варто уникати неділових висловів і формулювань, що ускладнюють сприйняття сказаного, але загалом мова повинна бути образною, а аргументи — наочними.
Четверта фаза — спростування аргументів партнера. Найважливішими завданнями даної фази є:
розмежування окремих заперечень щодо суб’єктів, об’єктів, місця, часу і наслідків;
прийнятне пояснення висловлених чи невисловлених заперечень, зауважень, сумнівів;
нейтралізація зауважень партнера, якщо для цього є можливості, спростування заперечень партнера.
Під час вирішення зазначених завдань варто дотримуватися логічної структури спростування зауважень і аргументів партнера, зокрема, локалізувати кожне зауваження чи аргумент; проводити аналіз зауважень; виявляти справжні причини; вибирати тактику спростування; вибирати метод спростування; проводити оперативне спростування зауважень.
П’ята фаза — прийняття рішень. До основних завдань даної фази можна віднести:
досягнення основної, чи, у найгіршому випадку, запасної (альтернативної) мети;
забезпечення сприятливої атмосфери наприкінці переговорів;
стимулювання партнера до виконання намічених дій;
складання всеосяжного резюме переговорів, зрозумілого для всіх учасників, із чітко виділеним основним висновком;
підписання угоди за результатами переговорів.
Ділова частина переговорів завершується перетворенням інтересів партнера на остаточне рішення (приймається на основі компромісу). 

2Норми часу для розрахунку середньооблікової чисельності працівників підприємства

Щомісяця не пізніше 20 числа місяця, що настає за базовим звітним періодом, страхувальники, які використовують працю фізичних осіб на умовах трудового договору (контракту) або на інших умовах, передбачених чинним законодавством, чи за цивільно-правовими договорами формують та подають до органів пенсійного фонду україни звіт за формою згідно з додатком 4 до порядку формування та подання страхувальниками звіту щодо сум нарахованого єдиного внеску на загальнообов’язкове державне соціальне страхування, затвердженого постановою правління пенсійного фонду україни від 08.10.2010 №22-2 (далі – порядок). при заповненні таблиці 1 додатку 4 до цього порядку ряд показників заповнюється виключно вручну. серед них - показник середньооблікової чисельності штатних працівників, який заповнюється відповідно до вимог наказу державного комітету статистики україни від 28.09.2005 №286 "про затвердження інструкції зі статистики кількості працівників" (далі – інструкція).


відповідно до п.3.2 інструкції середньооблікова кількість штатних працівників розраховується на підставі щоденних даних про облікову кількість працівників, які повинні уточнюватись відповідно до наказів про прийом, переведення працівника на іншу роботу та припинення трудового договору.

облікова кількість працівників за кожен день має відповідати даним табельного обліку використання робочого часу працівників, на підставі якого визначається кількість працівників, які з'явились або не з'явились на роботу. середньооблікова кількість штатних працівників за місяць обчислюється шляхом підсумовування кількості працівників облікового складу за кожний календарний день звітного місяця, тобто з 1 по 30 або 31 число (для лютого - по 28 або 29 число), включаючи вихідні, святкові та неробочі дні, і ділення одержаної суми на число календарних днів звітного місяця. за вихідні, святкові і неробочі дні дані залишаються на рівні останнього робочого дня.

при обчисленні середньооблікової кількості працівників облікового складу враховуються всі категорії працівників облікового складу, зазначені у пунктах 2.4, 2.5 цієї інструкції, крім працівників, які перебувають у відпустках у зв'язку з вагітністю та пологами або для догляду за дитиною до досягнення нею віку, передбаченого чинним законодавством або колективним договором підприємства, включаючи тих, які усиновили новонароджену дитину безпосередньо з пологового будинку (підпункти 2.5.8 - 2.5.9 інструкції). облік цих категорій працівників ведеться окремо.

для обчислення показників середньої кількості за місяць потрібно скласти щоденні дані про кількість тих, що працюють, розділити на кількість календарних днів в місяці і округлити до цілого числа.

середньооблікова кількість працівників на підприємствах, які працювали неповний місяць (наприклад, на створених або ліквідованих підприємствах, таких, що мають сезонний характер виробництва), визначається шляхом ділення суми облікової кількості штатних працівників за всі дні роботи підприємства у звітному місяці, включаючи вихідні та святкові і неробочі дні за період роботи, на число календарних днів у звітному місяці.


наприклад, підприємство почало свою діяльність 10 травня 2013 року. в цей день було прийнято на роботу згідно наказів про прийняття директора та бухгалтера. 15 травня додатково було прийнято 10 працівників на різні посади. 20 травня також заключено цивільно-правові договори (договори підряду) із 3 працівниками, прийнято на роботу за сумісництвом 2 працівника і 2 штатних працівника. в червні було звільнено 3 працівника 15 числа та закінчились терміни договору підряду у всіх працівників, прийнятих по даному типі договору 20 числа, а також, для прикладу, 3 працівники 25 числа пішли у відпустку у зв'язку з вагітністю та пологами.

розглянемо приклад розрахунку середньооблікової чисельності працівників для даного підприємства за травень-червень 2013 року, скориставшись методикою, викладеною в інструкції:

за травень:

День місяця

Кількість штатних працівників облікового складу (п. 2.4, 2.5 Інструкції)

У тому числі підлягають вилученню із середньооблікової кількості штатних працівників (пп. 2.5.8, 2.5.9 Інструкції)

Підлягають включеннню до розрахунку середньооблікової кількості штатних працівників

Примітка

1

-

-

-




2

-

-

-




3

-

-

-




4

-

-

-




5

-

-

-




6

-

-

-




7

-

-

-




8

-

-

-




9

-

-

-




10

2


-

2

Прийнято 2 штатних працівника (директор та бухгалтер)

11

2

-

2




12

2

-

2




13

2

-

2




14

2

-

2




15

12

-

12

Прийнято 10 штатних працівників на різні посади

16

12

-

12




17

12


-

12




18

12

-

12




19

12

-

12




20

14

-

14

Прийнято 2 штатних працівника,
3 працівника по договорах ЦПХ не включаються до розрахунку (пп. 2.6.2 Інструкції),
2 працівника за сумісництвом не включаються для розрахунку (пп. 2.6.1 Інструкції)

21

14

-

14




22

14

-

14




23

14

-

14




24

14

-

14




25

14

-

14




26

14

-

14




27

14

-

14




28

14

-

14




29

14

-

14




30

14

-

14


31


14

-

14




Всього

238

-

238




Середньооблікова кількість працівників за травень 2013 року складає 238/31 = 7,68 => 8

За червень:

День місяця

Кількість штатних працівників облікового складу (п. 2.4, 2.5 Інструкції)

У тому числі підлягають вилученню із середньооблікової кількості штатних працівників (пп. 2.5.8, 2.5.9 Інструкції)

Підлягають включеннню до розрахунку середньооблікової кількості штатних працівників

Примітка

1

14

-

14

На початок місяця - 14 штатних працівників

2

14

-

14




3

14


-

14




4

14

-

14




5

14

-

14




6

14

-

14




7

14

-

14




8

14

-

14




9

14

-

14




10

14

-

14





11

14

-

14




12

14

-

14




13

14

-

14




14

14

-

14




15

14

-

14

Звільнено 3 штатних працівника. 15 число - останній робочий день

16

9

-

9




17

9

-

9





18

9

-

9




19

9

-

9




20

9

-

9




21

9

-

9




22

9

-

9




23

9

-

9




24

9

-

9


25


9

2

7




26

9

2

7




27

9

2

7




28

9

2

7




29

9

2

7




30

9

2

7




Всього

345

12

333



Середньооблікова кількість працівників за червень 2013 року складає 333/30 = 11,1 => 11


 ЛІТЕРАТУРА :

1. Кадрова служба і управління персоналом організації : Практичний посібник кадровика/В.М. Анісімов; Центр кадрологии і ефективного персонал-менеджмента. - М.: ЗАТ «Видавництво »Економіка«, 2003. - 704 с.

2. Кращі HR -решения: [Сб.ст.]. - М.: Вершина, 2006. - 272 с.

3. Моргунов, Е. Управління персоналом: дослідження, оцінка, навчання/ Е. Моргунов. - М.: Журнал «Управління персоналом», 2005. - 550 с.

4. Організація роботи служби персоналу : методичний посібник. Додаток до журналу «Довідник по управлінню персоналом». - 2006.

5. Положення про відділ кадрів ТОВ « Київський картонно-паперовий комбінат » : 2005. - 5с.

6. Управління персоналом, кадрова і соціальна політика в організації/Аверин А.Н. : Навчальний посібник. Видання 2-е - М.: Вид-во РАГС, 2005. - 224с.

7. Управління персоналом: практ. посібник. - М.: ТК Велби, Вид-во Проспект, 2008. - 320с.